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貳對於聯合辦公空間而言，裝修和服務如何標準化又不同質化一直是一個行業性難題。而納什空間的房源散落在各地，面積、佈局、采光、朝向等都不盡相同，標準化起來似乎更加難上加難。
對於張劍而言，聯合辦公並不是一個新模式。早在WeWork之前，他已經註意到在中國最早提供辦公空間和工位出租的雷格斯，但進入中國二十餘年卻一直不溫不火，服務客戶多數為外企，一直未被國人熟知。
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標準化的過程中，張劍把空間分為瞭空氣、網絡、燈光、智能辦公、傢居、茶水臺、衛生間七大模塊，將各個模塊中的產品交由工廠標準化定制。批量之後，成本大幅度下降。
2009年，張劍第一次踏上創業之路。公司剛成立時隻有3個人。為瞭節省成本，張劍選擇在咖啡館辦公，卻被咖啡店老板“嫌棄”，不得不借用朋友的辦公室“聯合辦公”；此後又因為會見客戶不方便，再次搬遷到瞭辦公樓；之後隨著公司團隊的增長和業務擴大，不斷地尋找、更換辦公室。
“就像搖搖專車當年也是按照Uber做專車的模式在國內推行，但是最後滴滴做出租車的形式反而成功瞭。”張劍總結道，“我們選擇的產品形態雖然小，但是實際上更靈活，而且市場空間和需求量更大。”
而在中國地產開發商的傳統中，由於沒有融資渠道，開發商通常采用散售物業（邊賣邊蓋）的形式來保證資金鏈的完整。大量的egf生長因子精華液｜egf生長因子精華液推薦商業地產被小業主持有，小業主在投資地產之後又分別交由不同的小物業來管理增值。
和納什的取得的成績相比，其創始人張劍很少在外提及自己成功的經驗。網上與納什空間相關的資料大多也都是公司近期的一些新聞。在行業普遍被唱衰的前景下，這個看起來有些內斂的理工男是如何突圍的？
“我們並不限於隻是做WeWork一種形態的產品，我們會圍繞著超級工作室這一主力產品延伸不同辦公場景的整合。”張劍認為不同的階段，企業會對辦公形態有著不同的要求，而他們對於未來已經有瞭新的探索。
為瞭以防萬一，張劍又把納什空間要幹的事兒和周亞輝說瞭一遍，這次對方明確表示聽懂瞭。周亞輝告訴張劍，決定投資納什空間不僅在於對他們模式的認同，更重要的原因在於他對張劍這個人足夠的信任。
在多數聯合辦公空間還在將重資產投向單一區域時，納什空間已經遍地開花。當單一的大面積聯合辦公空間還在為裝修、服務等較高的試錯成本頭疼時，納什空間也已經度過瞭不斷試錯、小步快跑的階段。
於是越來越多的孵化器開始蛻變成早期投資機構。隻是在創業機會都逐漸減少，早期投資已死，老牌VC都在轉向後期PE的前提之下，想要蛻變也並非易事。尤其是近兩年創業熱潮降溫後，聯合辦公空間領域的投資也向頭部集中。大的聯合辦公空間都在抱團取暖，規模較小的空間在盈利少、融資難、政府減少補貼之後，迎來倒閉潮。
慎密思考後，張劍在創立納什空間伊始就把發力點放在瞭小業主的房源管理上，在不同的區域中心建立納什空間的服務點，依次推出瞭優選工作室和超級工作室等產品。方便入駐團隊既有獨立的空間，又能享受到聯合辦公空間提供的服務。
這一模式Copy到中國後，國內聯合辦公空間也重金砸入一二線城市中一些區位優勢明顯、體量也較大的項目，從單一的精品化辦公空間做起。
已在商業地產領域浸淫十餘年的張劍顯然也嗅到聯合辦公的風向，但是要不要自己幹？怎麼幹？他還沒有拿定註意。
在國內其他聯合辦公空間以及WeWork的模式中，除瞭工位租賃之外，向入駐團隊提供會計、培訓、法律、FA等創投服務也是其收益的重要來源之一。但經過時間的檢驗後，由於聯合辦公方服務單一，專業度差，使用頻次低，並未能給其帶來真正的效益。
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五年時間過去後，WeWork已經成長為估值200億美金的巨獸，但是和WeWork在國外的風生水起相比，國內模仿WeWork做精品化的聯合辦公空間入駐率多數不足60%，而經過納什空間改造後的商業地產，將這一數據提高到瞭95%以上。
最開始剛創業時，張劍曾為項目名稱費盡腦筋。埋頭苦想後，他把自己的事業命名為“納什空間”，寓意希望自己能像“納什均衡”一樣幫助業主與企業實現在各個發展階段的最優均衡；也是希望自己能像球員納什一樣，在各個階段都能為入駐的團隊獻上一次助攻
富力之後，張劍陸續在金地集團、偉業顧問任職。2009年他創業做過地產投資，其中也投過兩個地產與互聯網結合的項目。2013年，移動互聯網的大潮到來後，嗅覺敏銳的他發覺得企業小型化的趨勢不可避免，同時也註意到瞭國外Google等一些公司移動辦公的形態，於是創立瞭納什空間致力於為中小企業提供高品質的辦公空間、完善的共享服務。
在國務院辦公室發佈的數據中，2014至2015年間我國聯合辦公空間（含孵化器）數量從50傢發展到2300傢，翻46瞭倍，到2016年超過4200傢。
周亞輝的信任並非沒有原因。其一，張劍足夠聰明——畢業於清華土木系，高中時已經獲得全國奧數比賽的冠軍，底子裡就是實打實的高材生瞭；其二，創業前張劍已經在地產領域和互聯網投資都有深耕，絕對是互聯網裡最懂地產的，在地產領域又最具互聯網思維的人群之一。
作為創業潮的產物，聯合辦公卻在經歷一次次倒閉潮的洗禮：2016年2月20日，深圳聯合辦公空間“地庫”宣佈倒閉；2月27日，青年聯合辦公空間北京綠客屋因與房東產生糾紛被砸毀；4月22日，位於深圳南山的“孔雀機構”因其拖欠物業管理連續三個月的租金和物業管理等相關費用遭遇強拆；8月11日，上海一經營13年的大型聯合辦公空間老板失聯，疑因為資金鏈斷裂導致網點全關閉；10月26日 ，聯合辦公空間Mad Space在北京宣佈破產倒閉，租戶被迫搬離……
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張劍舉例，“就像去吃飯，國外很少有包間，但是國內用戶還是更喜歡在包間用餐。”
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WeWork在2011年橫空出世並且大獲成功後，聯合辦公開始以這種形式走入中國互聯網從業者的視線。在移動互聯網的發展和雙創的催化下，大批聯合辦公空間在國內湧現。
“其實成立納什空間時我們並沒有註意到WeWork，所以後來納什空間成立後也並不是照搬WeWork的模式在中國推行的。”
2017年，納什空間將北京北辰世紀中心1.4萬平米的商場改造成為聯合辦公空間與超級工作室，並把咖啡、健身、辦公、餐廳、書店、快閃店、文具店等資源整合為一體。
壹2013年，張劍站在瞭人生的十字路口，踟躕不前。
張劍做過地產，做過地產投資，創業時也曾為尋找合適的辦公室費盡瞭心思。
不單如此。由於中美之間的文化差異，中國企業和創業團隊對辦公環境的獨立性有著更高的要求。“因為在聯合辦公的環境之下，不同的團隊互相幹擾和影響還是比較大。”張劍在和一些律師和媒體的朋友聊天時發現，由於工作會涉及到一些私密性的內容，他們對聯合辦公的環境有著天生的抵觸。
同時納什空間還和開發商碧桂園的科技小鎮達成合作，在其全國第一個科技小鎮中將會建造一個納什空間的聯合辦公項目。
雖然一不小心踏入瞭地產圈子裡，但是張劍對於技術依然十分關註。他常常形容自己一半在思考地產行業，而另外一半則一直在想如何將地產與互聯網技術結合。
張劍認為聯合辦公是一個很好的形態和理念，也是這個行業的發展趨勢。但是中國和美國目前所處的階段不一，文化、審美能力、服務水平都有很大的差異，所以國內的聯合辦公產品在模式照搬過來後並不能完全適應國內的發展。
初期快速規模化的優勢使得納什空間能充分瞭解到不同用戶的需求，然後從中尋找最平衡的點。“比如有些團隊對開放式吊頂的工業化風格也可以接受，我們就可以把裝吊頂的這部分錢省下來去買一把更好的椅子。”試驗的過程中，納什空間可以在不斷搜集反饋的前提下，快速改進。
為瞭提升辦公空間的質感，張劍邀請瞭日本和國內的知名設計師為每個超級工作室提供個性化設計。“如果請他們單獨設計一個這麼小的空間這些設計師是不會做的，但是我們擁有一千套，甚至一萬套的規模之後，對他們而言也十分具有誘惑力。”
行業在洗牌，特別是大量玩傢湧入後，提供辦公場所和創業服務的孵化器和聯合辦公空間問題愈發凸顯：入駐率低，租金上漲、成本入不敷出；創業服務單一，專業度不夠、使用頻次低。
WeWork在國外通常選擇交通方便、位置繁華、面積較大、但能以較低租金租賃的物業，通過二次設計將樓面改造為風格時尚、方便辦公的空間，之後以高於附近一般辦公空間單位面積的租金租賃給各類創業者，並從租金差價中獲利。
張劍認為聯合辦公空間應該回歸到本原，堅持做好空間的事。納什空間提供的所有企業服務都將交由更加專業的合作夥伴來完成。“我們更希望先把基礎的事情解決好，再把心思放在其他服務的拓展上。比如有的空間馬桶壞瞭不給修，天天給搞很高大上的創業培訓，效果是適得其反的。”
對於未來，張劍也在嘗試聯合辦公空間的其他形態：
但是這種舶來品的形態真的適合中國嗎？張劍在心裡打瞭一個問號。
尤其在寸土寸金的北上廣，精品化的思維下，前期高昂的租賃費和裝修費對於聯合辦公方而言就是一筆不小的投入。
另外張劍計劃將在上海成立一個度假場景下的辦公空間——將辦公空間選取在風景較好的地區，在工作日外的休假期間將空餘的空間出租給前來度假的商旅人士，做到利益的最大化。
2017年更是共享辦公關鍵的一年，政策到期，資本遇冷，聯合辦公究竟何去何從？
叁2015年8月，張劍通過朋友介紹和昆侖萬維的創始人周亞輝吃瞭一頓飯。
國內聯合辦公發展經歷瞭兩個起伏，一次在雙創的號角下興起，卻被資本寒冬的冷水澆滅瞭；另一次則是搭著共享經濟的風口再度來襲，但從現狀來看也並不容易。
周亞輝這麼快的決策讓張劍有點不敢相信，他向周確認道，“你真的聽懂瞭我們的模式瞭嗎？”
在業內一片不景氣的局面下，納什空間卻交上瞭一份不一樣的成績。據公開數據顯示，納什空間擁有聯合辦公、獨立辦公、分佈辦公等多種辦公形態及企業配套服務。自2013年成立後，目前入駐企業逾7000傢，服務超過10000傢企業；在全國5座城市管理面積共70萬平方米，其中北京管理面積約占一半，兩項數據均為業內第一。
同時張劍發現，國內聯合辦公空間在單一精品化的道路上會隨之而來兩個問題。其一，國內的聯合辦公空間需要不停遊走在各個小物業之間，手續麻煩，成本高昂。其二，入駐小業主房產的創業團隊缺少優質服務，擁有商業地產資源的小業主缺失專業負責資產管理的渠道。
張劍在少年經歷和剛上市的搜狗CEO王小川有點像。1996年王小川因獲得國際奧林匹克信息學競賽金牌被點招入清華大學後，次年張劍也考上瞭清華，同期入學的還有美團的王興。隻不過王小川去瞭計算機系，王興去瞭電子系。張劍原本也對電子和計算機有著濃厚的興趣，但是陰差陽錯下卻進入瞭土木工程系。
中介、裝修、傢具、搬送，創業者在更換辦公場所中經歷的酸甜苦辣，無一例外張劍都已經嘗過。
大學畢業後，2003年張劍去瞭富力集團擔任土建工程師，北京雙井的富力城就是他經手的第一個項目。從挖坑到結構建築，協調所有的水暖電、市政、園林、裝修一直到交房，每一個環節張劍都深度參與，這也讓初出校園的他對商業地產有瞭更深的瞭解。
十餘年的商業地產背景，張劍知道在美國多數商業地產都是一個基金層面的業主持有，物業管理也相對統一。所以WeWork在國外租賃商用空間時隻需和一個物業交涉，時間和資金成本都相對較低。
已經倒閉的Mad Space負責人表示，客觀上，由於產品不成熟，用戶習慣不成熟，市場需求量小，現在整個聯合辦公行業沒有絕對的成功案例。
在張劍的帶領下，納什空間走出瞭一條有別於WeWork的中國特色社會主義的聯合辦公空間的發展道路，並且按照今天的成績來看，這條路走得還算通順。
經歷瞭四年的發展，納什空間在全國管理面積已經達到70萬平方米，其中北京大約在40萬平方米左右。而行業龍頭WeWork在累計融資70多億美元後，其在發傢城市紐約的在管面積也大概隻有20萬平方米。
張劍高中時就獲得瞭全國奧數比賽的冠軍，在數學方面頗有研究，最佩服的數學傢是氨基酸潔顏霜｜氨基酸潔顏霜哪裡買提出“均衡理論”的諾貝爾經濟學獎的獲得者約翰·納什；同時張劍也是NBA的忠實球迷，他最喜歡的球員不是善於進攻，個人色彩濃烈的麥迪和科比，而是更善於組織團隊合作、傳球、助攻的聯盟好好先生史蒂夫·納什。
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作者：霍超
來源：接招（ID:itakethat）
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